话说前几天有朋友在微信中问，看了你写的《如何成为一名合格的质量经理人引发的思考》觉得写得很好，我也想请教下，如何成为一名合格的体系管理人员？大家都在一个岗位上做久了，感觉多少会一点，但又不是很会，作为体系人，想知道接下来自己努力的方向在哪里，对企业的价值体现在哪里？
先说我的观点，体系工程师及管理人员的价值已不是为老板拿一张体系证书，拿证已经过时了，中国早已成为了全球质量体系获证最多的国家，没有“之一”了。体系工程师运用ISO9001的标准及质量工具的推广，增强企业的业绩，如提升产品质量水平，增强企业利润。最终目标是成为老板的参谋，帮助老板实现战略目标，或提供实现战略目标所需的资源、信息或路径。
我作为观察员的角度，对体系人员的发展总结为了“三重天”：
第一层，帮公司搭建质量管理体系，通过第三方认证，拿到认证证书，为企业进入某个行业拿下敲门砖。同时，应付客户的体系和过程审核，拿到客户的通行证，为老板拿下订单创造必要条件。我想，这个是体系工程师必备的功底。
为了拿到认证证书，快速进入某一行业，一般怎么快怎么来。早些年，请一个顾问老师来企业辅导，再招一个体系工程师配合，顾问老师会提供一个整套体系文件的模板，各部门修修改改就发布了。顾问老师的文件从体系的完整性或从审核角度来讲，是滴水不漏，已经在各大审核机构的文件审核千锤百炼了，符合性肯定没有问题，但是不是适合企业的运行状态，那就另说了，况且我们的老板的首要目标是快速拿到证书，其它的目标估计也没有想过。所以曾经听说过，企业拿到了证书就将体系工程师给辞退的事情发生。
这样快速建立的质量体系可能在企业的成长中有以下问题：
1、质量体系与业务流存在两层皮，体系工程师将越做越累。公司的业务流是客观存在的，质量体系的流程与业务流没有重合，就形成了两张皮，业务运行还是按老样子、老习惯做，为了应付审核，临近审核前再补一些资料。体系工程师是痛苦万分，平常没活干，审核前加班加点地帮助各部门补资料，编数据。
质量体系的流程是业务流的一种表现，标准化的质量体系流程应该是优秀企业最实践的固化与总结，我们应该学习与模仿，形成自己的流程，目的是为了在不同的团队，不同的人在执行业务流时，获得成功的可复制性。
2、客户的要求越来越高，已经应付不过来了。其实也不是，以前客户的要求也挺高，只是没有合格的SQE去推动，随着主机厂的SQE的团队能力水平不断地提高，以前没有在供应商落实的要求，一件一件被提出来了，当然你就觉得客户的要求越来越高，越来越不好满足了。正如逆水行舟，不进则退，别人在进步，你还在原地不动，当然客户觉得你的差距越来越大了。
近段时间的观察，我发现民营企业在投资先进设备、自动化仓储中心、厂房、自动化设备等硬件设施上乐此不疲，但在质量系统上的投资是少之又少，不要说工程浩大的数字化质量系统了，就算是质量体系知识的培训费用都给出各种理由（疫情）取消了。
不可否认，投资硬件在提升产品质量与客户满意度上确实有一定的帮助，但操作与控制设备硬件设施的是人，人的思想与意识没变，想持续稳定地生产产品，并确保产品特性的一致性，还是有很大的差异的。
3、体系就是体系工程师一个人的事，一个人把整个组织的活全干了。由于在建立质量体系时，各部门的文件根本不是部门的管理者来写的，作为一个部门的领导，都不知道或没参与部门流程的制定，怎么可能会领导大家有效地执行呢？多数企业根据顾问老师的建议，成立体系推进委员会，各部门提名一位体系协调员来参与文件的修订，发布，培训，内审等工作。这些协调员多半都是兼职的，能力也是参差不齐，能帮你传达一下会议或通知就不错了，如果还想做出什么增值业务流的体系，可能是你想多了。
最后体系工程师一个人操盘了整个公司的流程体系，我们不妨试着提个问题，供应商管理流程中对于新供应商准入的条件有哪些？你去问采购部经理，估计还说不清楚，可你要是问的是体系工程师，他（她）可以对答如流 。
甚至公司最高管理者的管理评审，都是体系工程师一手操办的。快速拿证建立的质量体系的问题我就不一一列举了，如果你先前的企业就是这样的，也不用慌，已经这样了，再坏也坏不到哪里去了。我带你看看，体系工程师的第二层。
第二层，通过内审，观察，业绩评价等，识别质量体系的薄弱环节，找到改进机会，通过优化流程，提升流程的效率，使业务流程更增值。
老板关心体系吗，答案是否定的，老板关心体系的输出结果，如研发部是否准时推出新的战略产品，新的市场是否开拓，成熟市场的份额的占有率是否提升？
作为体系工程师要去挖掘，质量体系中的薄弱环节，哪些流程的不完善导致了研发部的新产品推出延期。要推动管理层不断地提问，如何运用质量体系及质量工具增强我们的业绩，而不是问如何做才能满足客户的要求，才能通过认证。
质量体系流程是最佳实践的总结，既承载了价值创造过程，也承载了关键的质量控制点，是确保客户要求能够得到满足，交付质量得到保证的基础。体系质量流程最大的好处，就是在产品的实现过程中不再依赖”人“制，而是基于流程就可以做出能满足客户要求、质量有保障的产品。
对标国际上先进的企业采用了哪一种质量体系，比如华为就成功地复制了IBM的IPD，在IBM的基础上进行迭代，并固化在华为的IT业务流程中，其目的就是期望通过固化最佳实践，构建一次将事情做对的体系架构。
我们可以向德国企业学习，以信息化、自动化、智能化为手段，融入产品实现的全过程，致力于建议不依赖于人的质量管理系统。德国企业强调质量标准，特别关注产品质量标准、流程和体系建设。
我们也可以向日本企业学习，以精益生产理论为核心，在尽可能的地方创建连续生产流，将产品质量植入到生产过程中，减少浪费与提升质量。侧重关注点滴改进，高度关注”人“的因素，强调员工的自主、主动地持续改进。
不论是学习德国，还是讨教日本，都需要根据企业的实际情况出发，识别产品实现过程中的风险，然后制定标准化的流程来控制这些风险。我们用一个案例说明一下。
比如为了降低成本，采购提议要更换供应商，总经理在日常经营会议中讨论这个问题，问问大家的看法。采购部首先发言，这是一家非常有潜力的供应商。啥意思？就是价格非常的低，低于市场平均价。市场部接着说，每年客户都要降价，这个也是没办法的事。生产部门心想，反正和我关系不太，只要别影响生产效率就行了。技术部说，只有材料验证通过了才能投入生产。质量部说，不行的，材料更换要通知客户，你们觉得客户会批准吗？别瞎折腾了，搞不好客户又来投诉了，我可挡不住。我估计这个会是开不下去的，各有各的立场，都为各自的职责与KPI负责。
作为体系工作人员的你要勇敢地站出来，运用质量体系风险分析的方法和基于风险的思维和大家讲讲，假如我们换了这家供应商，带来哪些收益，假设收益为100元，这100元能全部当作收益吗？答案是否定的。
你说运用乌龟图对这个过程进行风险分析，1，这家有潜力的供应商成本优势明显，可能质量就没法保障，所以早期要安排SQE过去驻厂，帮忙提升质量控制水平。2，为了防止流出不良，你要在IQC增加检验的资源，如人员，设备等。3，材料更换要得到充分地验证才行，为此我们要增加试验和委外测试。
接着你和大家开始预估成本，SQE驻厂要50元，增加IQC要20元，试验费用10元，剩下20元。最终通过变更材料的收益就20元，大家还愿意吗？可不可行？我想老板及管理层已经有答案了。
如果体系工程师能帮各部门的管理者，提升他们的业绩，达成组织下达的目标。我想他们会超喜欢你，如果你天天指责别人，流程这里有问题，那里不好。大家可能会想，我们以前一直以来都这样，好像也没出大的问题，你就是来找麻烦的。
从问题的提出者转变成业绩目标达成的推动者，随着目标的达成，原来的流程问题也不存在了。
第三层，成为老板的参谋与军师。进行战略风险识别，为老板们提供企业的发展方向，为回避风险提供方案。当前企业面对千变万化的市场环境，生存压力不断加大，企业需要不停调整战略与方向，才能成为常青树。
有人认为初创企业是打江山，而后面的继任者是守江山。我且不这么认为，企业与江山没法比，为了守江山，继任者只要掌握军队就行了，谁要造反就镇压谁就行了。企业可没有这个”军队“，企业只有不断地创造客户满意的产品，才能永续持续经营下去。
这时，你已不再是体系工程师，你得掌握企业运行必须的经营知识，如财务、行政等。你还要了解国际、国内和当地的各种法律法规要求、技术、竞争、市场、经济、环境因素，还要考虑到企业本身及员工的文化、价值观等。
你掌握了这些知识与信息，可以寻找一些新的机遇，这时你应该为老板们提供新的发展方向，可能这些方案是推出新的产品、开辟新的市场、赢得新的客户，建立了新的合作伙伴关系，或者是利用了新的技术，进入了一个全新的行业。
比如这几天我在一家传统的汽车电子公司培训，传统的汽车电子产品在未来3-5年一定会受到消费电子行业的冲击，因为随着苹果、小米、华为等加入汽车制造，一定会将消费电子的供应链带入汽车行业，以消费电子的快速反应、批量效应，我们传统电子公司将受到挑战，那么我们就一点机会都没有了吗？我们的优势是汽车安全电子的行业技术优势，大力开发新能源汽车的产品、推动新的市场机会。
综上所述，鲜老师认为在体系工程师运用ISO9001的标准及质量工具的推广，通过优化流程，使业务流程更高效、更增值，提供实现战略目标所需的资源、信息或路径。
