海尔的人单合一机制亦然，它是人单合一双赢管理模式中最为核心的内容之一，它试图探索互联网时代激励员工的新模式。张瑞敏认为，人单合一管理模式的核心就是四个方面：战略目标、经营体、日清和人单酬。
人单酬表上接日清表，实现了单酬合一；同时，人单酬还和自主经营体密切相关，二者的融合是人酬合一。张瑞敏希望能够通过人单酬机制让员工自主经营，自主管理，成为企业活力和价值的源头。
“人单酬”这一概念是海尔独创的。顾名思义，它是以“单”为基础的报酬体系，也就是说“单”是计算报酬的核心依据。为什么海尔将“单”作为计算报酬的依据？因为，人单合一管理模式的本质是员工与顾客合一，“单”衡量的是员工为顾客创造的价值。以“单”来计酬，实际上是将员工（人）的薪酬和为顾客创造的价值合一，即“人——单——酬”合一。
人单酬和传统的薪酬体系有很大不同。目前，最为流行的两种薪酬体系分别是职位酬和能力酬。显然，这两种薪酬制度和人单酬制度最大的不同在于它们计算薪酬的依据不同。职位酬根据任职者所承担的“职位价值”大小来计算报酬，能力薪酬则根据任职者“能力大小”来计算报酬，而人单酬则是根据“顾客价值”来计算报酬。
尽管我们不能简单地以对或错的标准来衡量薪酬体系，事实上也不存在绝对正确或者绝对错误的薪酬制度，任何企业都需要根据自身行业的特点来设计独具特色的薪酬制度，但这并不意味着我们不能对薪酬制度进行评价。我认为至少可以使用两个标准来评价薪酬制度：
1、对员工的激励程度；
2、对顾客价值的满足。
这两个标准相辅相成。第一个标准是薪酬制度设计的初级目的，任何一个薪酬制度其核心是为了激励员工的创业和创新激情，激发员工的斗志和激情，让员工获得成就感；第二个标准是薪酬制度设计的最终目的。企业激励员工的目的是为了让员工能够为顾客创造价值，进而为企业赢得利润。也就是说，第一个标准是第二个标准的基础，我们常说“只有满意的员工才能带来满意的顾客”，正是这个道理。
首先，从“激发员工的成就感”这个标准来看，人单酬能够非常强烈地激发员工的成就感，相对而言，职位酬和能力酬则相对较弱。为什么呢？按照戴维·麦克利兰的成就理论，成就需要能够激发人们争取成功，希望做得最好！而人单酬机制恰恰为员工做得更好、做得更出色提供了机会。与职位酬和能力酬不同，员工在人单酬机制中并没有明确的职位，能力也只能算是员工成功的潜在因素，每个人进入人单酬体系的唯一途径是要通过“归零抢单”机制。
为什么海尔的人单合一管理模式将“职位酬”变革为“人单酬”？在传统的组织体系中，员工最关心自己被安置在什么样的职位上，不同的职位意味着薪酬不同，所掌握的权力和资源也不同。企业也把职位视为人力资源管理的基础，基于职位这一观念建立了选拔、薪酬、晋升和绩效评价系统。然而，在海尔的组织管理体系中，职位的概念被颠覆了，传统职位的功能几近消失，取而代之的是“节点”这一崭新的概念。
“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点是高度动态的，其存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可能是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的顾客，把顾客的需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。而职位是相对稳定的，其设立往往和功能相关，职位的价值则是确定任职者薪酬的重要依据。
海尔使用“节点”替代“职位”，将组织无限地扁平化。各节点之间的关系是契约关系，消除了职位层级，进而使组织去官僚化。在节点机制中，各个节点的关系是一种平等关系，相互服务和相互增值。尽管在海尔，每个员工都还保留有一个职位称号，但这仅仅是一个标签而已，主要用于沟通和交流。比如，我在访谈一个基层员工时，他的名片上赫然印着“市场总监”。当我问他这一职位的具体含义，以及他手下有几个下属时，他笑着回答：“我这个‘总监’只是个代号，和其他企业不同，我没有下属。我实际上是一个节点，承担市场开发工作。”
