2020年1月，浙江省XX集团公司委托我公司规划和开发集团一体化信息管理系统，以满足集团发展和转型的需要。该系统按照客户方实际业务和工作流程，进行定制化开发。提供给集团旗下105家门店、8家子公司和集团总部使用。系统主要实现日常业务处理的数字化、流程化，运营决策的科学化、智能化。并从数字化管理、数字化营销和数字化运维三个方面进行建设，辅助集团实现数字化转型，提高工作效率、较低成本，提升竞争力。系统采用B/S架构，使用JAVA语言开发，数据库使用oracle11g，中间件使用weblogic 12C，操作系统使用linux，并采用nginx进行负载均衡部署。该项目合同金额为280万元，工期12个月，自2021年1月至2021年1月。采用项目型组织结构，需人力资源21人，其中项目经理1人，需求小组3人，开发小组10人（高级工程师5人，中级工程师3人，其他2人)，测试小组3人，质保小组2人，配置管理员1人，商务和外联1人。每组设小组长一名。我被任命为该项目的项目经理，负责项目的管理工作，直接向项目总监汇报。系统与2021年1月顺利上线，并通过验收，赢得了各方一致好评，项目获得圆满成功。
由于该项目具有规模大、业务复杂、时间紧、干系人多等特点，我高度重视项目管理工作，除了在范围、进度、人力、风险等领域的到位管理外，项目的成功还得益于正确的整体管理，下面我结合项目实际，就本项目在整体管理方面所做的工作和经验予以总结,通过制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制和项目收尾，6个方面予以论述。
一、制定项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文件。我公司中标该项目后不久就发布了该项目的项目章程，对项目的目标、总体要求、总体预算、里程牌进度计划、项目审批流程等作出了要求，并任命我为该项目的项目经理。之后由公司领导召集市场、软件开发、系统集成、售后维护、采购等部门人员以及客户方项目负责人召开了项目启动会。会上，公司领导正式任命我为项目经理，授权我可以调配与项目有关的资源。有了正式任命和授权，为日后项目工作提供了良好的保证。
二、制定项目管理计划
根据我的经验，制定一个好的项目管理计划是管理大型复杂信息系统项目的关键，正所谓谋定而动。在该项目一开始我将主要时间和精力用在项目管理计划制定上，我组织项目骨干成员，根据项目章程、项目招投标文件和项目范围说明书（初步），起草制定了《项目管理计划》。经过多次讨论、审议、修改，最终通过了该管理计划。为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了重要依据。在制定项目管理计划过程中，根据本项目的的自身特点，我们还分别制定了范围管理计划、项目进度管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划等子计划。针对这些计划，我们也邀请了甲方项目领导小组和相关专家进行评审，在后续的项目管理过程中，我们也根据项目具体实施情况，不断的丰富和完善相关管理计划，更好的为项目管理工作提供指南和方向。
三、指导与管理项目工作
指导与管理项目工作就是通过各种行动来执行项目管理计划，以完成项目范围说明书中明确的各项工作。项目管理计划及其子计划解决了“如何做”的问题，而指导与管理项目工作就是解决“怎么做”的问题。为了让每个人都能做好自己的工作，并发挥团队的力量，产生1+1>2的效果。在项目实施初期，我就根据项目管理计划，结合团队人员实际情况，进行了合理的工作分工，让合适的人做合适的事。并将项目团队分为管理组、业务需求组、功能设计组、功能开发组（多个）、测试组、版本管控组、基础架构技术组，各组设组长，负责组内人员管理。并设立项目管理团队由我和各组长组成，负责项目的管理控制和技术总把关，并负责向甲方汇报工作。我还采用虚拟团队的方式建立公司内部支持组，组员分别是部门内部其他重要人员、部门经理、业务专家，方便统筹、沟通、协调，并为项目实施提供支撑，解决项目实施过程遇到的问题。
四、监控项目工作
监控项目工作就是将项目的执行情况与计划进行比较，发现偏差过大，及时采取纠偏措施的过程。在该项目中我主要采取挣值管理方法对项目的进度和成本进行综合监控。我们一般是每2周进行一次挣值分析，将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的纠正控制措施。例如在项目进行到中期的时候，我们进行了一次绩效测量，PV=200万元，AC=190万元，EV=180万元，计算得出SV=EV-PV=180-200=-20万元，CV=EV-AC=180-190=-10万元，由此得出进度落后，成本超值。为此我们采取了几项措施，主要包括：赶工，投入更多的资源或增加工作时间；快速跟进、并行施工。使用高素质资源和经验丰富的人员。培训人员，改进方法和技术，提高效率。加强质量管理，减少返工。取得了明显的效果，一个月后，成本和进度都达到了计划的要求。
另外，其它方面的工作我们是通过每周例会的方式进行监控的，我们每周五下午召开项目例会，在例会上项目小组需要汇报工作完成情况、存在的问题等，会上大家对存在的问题进行分析，提出改进建议，会后形成正式会议纪要，并安排专人监督和跟踪落实。通过这些方法的综合运用，有效地保证了项目工作的可控。
五、实施整体变更控制
变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以在项目实施过程中发生变更是在所难免的。针对这一问题，在项目开始时，我就和客户方一起组建了项目变更控制委员会，负责对变更进行审查。CCB成员由公司项目总监、项目团队技术骨干和客户方领导、业务联系人等人员组成。制定了项目变更控制流程，首先积极响应干系人提出的变更请求，收集变更需求后，首先对变更需求进行初审，确认变更的必要性和变更所需的资料齐全。然后对变更方案进行论证，通过论证的变更方案，再提交给CCB进行审查。对于审查通过的变更，我会发出变更通知并组织实施。在变更实施过程中我会重点检查变更实施情况，并对变更效果进行评估，判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。通过这些做法，使我们的项目变更控制与管理工作规范有序。
六、结束项目或阶段
项目收尾是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目的过程。主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。在本项目中，考虑到这是一个大型复杂项目，根据公司的要求，我们切实进行了项目收尾相关工作，主要包括：资料及维护工作移交我公司售后部门（客户方面的资料已在验收的时候移交），对售后人员进行了培训，组织项目组成员评估项目完成情况和质量，撰写项目经验教训总结，结清所有合同涉及的款项，召开完工会并请公司领导参加，对本项目中表现突出的员工进行了表扬和奖励，公司还安排了一场庆功宴，然后遣散了项目组成员，对于表现特别出色的员工公司给予了升职。
经过我和我们团队的不懈努力，本项目终于与2020年9月，通过了业主方组织的验收。通过系统的实施上线，实现了集团核心业务的在线化办理，同时加强了企业内部管理，实现了管理的流程化、规范化，并为集团的经营决策提供了智能化、科学化的数据支撑。以数据为驱动，提高了管理效率、较低了成本，提升了竞争力。项目最终能成功完成，得益于我在项目中有效的整体管理，采用科学的整体管理方法、工具和技术，为项目的整体管理带来了事半功倍的效果。同时，在该项目的实施过程中，也出现了一些问题，本人觉得处理的不是很好，主要在于项目中的冲突管理以及项目风险识别方面还存在不足，后续我将加强这两个方面的学习与知识积累，不断提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。
