一个公司只有内部团结一致、协同合作，才能使其在激烈的竞争中立于不败地，才能推动公司不断朝着更好的方向发展，而这也是每一位公司管理者都希望看到的结果。今日就为大家讲述公司的内部协作制度该如何设立。

从公司平时处理的各项事务来看，公司的内部协作制度可以具体分为内部沟通协调机制、内部管理协调机制和各部门之间的协作机制。当一个公司中的这几项机制达到协调的状态时、公司的内部协作制度也就建立起来了。

一. 内部管理协调机制

大型公司中的各项事务比较多，而一个人的能力和精力是有限的，所以，大型公司通常都是由多名管理者共同管理公司。在多位管理者并存的情况下，为了让各项业务顺利高效地进行，公司需要建立内部管理协调机制。

建立内部管理协调机制的关键在于人，也就是管理者。如果管理者认可这种机制，则会很好地践行。否则，制度再好也只是摆设。为了改变管理者的观念，也为了让管理者能真正以公司的整体利益为重，公司需要对管理者的观念加强引导，如组织管理者召开座谈会，组织管理者学习最新的管理理念等。

二. 内部沟通协调机制

无论是小型公司，还是大型公司，都会有员工存在。不论是面对1个员工，还是面对1000个员工，公司管理者与员工之间的沟通都是必不可少的。特别是在员工数量较多的情况下，还会涉及员工与员工之间的沟通问题。由此看来，建立一个内部沟通协调机制是非常有必要的。

良好的沟通机制是高效沟通的有力保障，而沟通机制又是通过沟通渠道来实现的，沟通渠道根据其性质可分为正式和非正式两种类型。正式的沟通渠道包括周会、月会、座谈会等正式会议形式。非正式的沟通渠道包括小型聚会、郊游各种团建活动等。事实上，为员工搭建沟通渠道，也就是让员工聚集起来，发表自己的看法，主动闻述自己的意见和建议。

不论是哪种沟通渠道，管理者在与员工的沟通方面，都应该秉承一个原则，即站在员工的角度，从员工的利益出发。在这个过程中，管理者可以从“五心”出发、即尊重之心、合作之心、服务之心、赏识之心和分享之心。当管理者站在员工的角度，尊重员工，自然也就能得到员工的支持，拉近与员工之间的距离，让双方之间的沟通更有效。同样的道理，管理者在与员工沟通的过程中运用其他“心”也能起到类似的作用。

三. 各部门之间的协作机制

虽然公司各部门之间有着明确的分工，但是也不排除需要各部门协同合作的情况。如果公司缺乏协作机制，那么想让各部门之间协调合作，将会变得非常困准。情况严重的，可能还会出现各部门之间互相推诿，进而导致工作效率低下。

为了让公司各部门之间能够通力合作，公司的高层管理人员应该平衡好各部门的目标与公司的整体目标，为各部门制定好发展方向，实行部门负责人轮调制，建立内部满意度调查制度。

当每个部门不仅有自己的部门目标，还有公司的整体目标时，各部门都会认真对待对公司有利的事情。在这种情况下，即使需要各部门之间通力合作，各部门也会积极参与，以便完成共同的目标。

另外，公司管理者还可以实行轮调制，这样可以避免出现部门负责人只认某一个部门这种现象。当部门负责人不再只管理一个部门的时候，他对所有部门就能一视同仁。当遇到需要多部门协同完成的任务时，他也能够调动各部门的积极性，从而让任务能够得到高效解决。

​目前流行中小企业的一种薪酬全绩效__分钱共赢模式分享给大家做参考：

特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

KSF是什么？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF是怎样激励员工拼命工作的？

1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向

2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多

3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强

举例KSF薪酬绩效设计方案

一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：

K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发 8元；

K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发 6元；

K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；

K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发 11元；

K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人 少发 100元；

K7:…………..

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

模式二：PPV产值量化薪酬，让员工自发工作

PPV设计模型：

底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖

• 底薪：保障员工基本生活；
• 结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
• 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
• 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

案例1：某企业配送专员的PPV薪酬绩效设计

PPV薪酬模式，打破固有的薪酬模式，让员工工资，按照工作量来定，员工做的越多，拿的越多，就算是基层员工，也可以拿到高收入，且不增加企业成本。

1、不再为员工如何加工资而操心，而是将加工资改变为增加价值点和产值项目。

2、员工做不好，不再是扣工资，而是扣产值。根据结果核算产值工资。

3、员工调岗、增减工作项目，不再是工资只能加不能减、不关注结果效果，而是根据工作拼盘与定价设计，以结果来核算员工的劳动报酬。