公司财务制度规定篇1
第一章 总 则 第一条 为加强货币资金管理，实行全面预算体制，依据国务院的《现金管理暂行条 例》及中国人民银行的《银行结算办法》、《现金管理暂行条 例实施细则》，结合本公司实际情况，制定本规定。本规定适用于总公司及各所属企业。 第二条 本规定是在全面预算体制下，月份资金计划基础上，对本公司经济业务的所有货币资金的收支进行管理、控制和监督。货币资金包括银行存款、现金以及其它货币资金（外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、在途货币资金、信用证存款等）。 第三条 财务本部和各所属企业财务部负责本规定的具体贯彻实施，并设专职稽核员负责经济业务的收支计划和审核管理工作。第二章 总公司资金计划控制 第四条 总公司财务本部负责对总公司资金运作进行“全面计划、整体协调、统筹安排、宏观控制”。 第五条 各所属企业必须于每年12月底前将各自下年度用款计划上报总公司财务本部，财务本部于每年底根据总公司下年发展计划及资金情况进行统筹安排，并制订总体资金年度安排计划及季度、月份资金计划，报总公司总经理批准后下达。 第六条 各所属企业财务部门负责各自单位的年、季、月资金计划安排和落实，并在实际工作中控制、监督资金计划的执行情况。 第七条 总公司各部门、各所属企业借领计划内大额款项，采取“提前通知，积极筹措”的办法。 （一）金额在1000万元以下，必须提前5天通知财务部。 （二）金额在1000万元以上，必须提前10天通知财务部。 （三）在手续齐全的情况下，开信用证须提前3天，改证须提前之大通知财务部，信用证原则上允许改两次。 （四）办理汇票须提前两天通知财务部。 第八条 计划外借领大额款项，业务部门或专业公司须办理调整计划手续，经公司总经理批准后交财务部，财务部根据资金情况进行安排、筹集，提前通知期暂定10天。 第九条 各部门不按规定的提前期通知财务部，而影响用款，申办部门自负其责，第三章 现金管理 第十条 现金的收入、支出范围： （一）现金收入包括：公司经济业务范围内的一切现金收入以及支用款项的退回现金等。 （二）支出范围： 1．职工工资、各种工资性津贴、劳务费，劳保。福利费以及国家规定的对个人的其他支出。 2．出差人员必须随身携带的差旅费。 3．结算起点以下的零星支出。 4．发给职工的各种奖金。 5因采购地点不确定、交通不便。收款对方元银行帐号不能办理转帐结算或对方当地有特殊情况等，必须使用现金结算的。 6．中国人民银行确定的需要支付现金的其它支出。 第十一条 以各部编报的、经财务部平衡、公司总经理批准的月度货币收支计划为依据，由财务部进行日常经济业务的现金收支管理，对超计划支出，又元批准计划调整追补支出的，财务部拒绝支付。 第十二条 现金收支业务的管理 （一）现金收入的管理 1．无论是否签合同、协议，公司的所有现金收入，经办部门必须连同收款说明书、发票或收据副本等，于收进日（最晚于次日）如数交付财务部，收款部门不得挪作他用，更不准留存于经办部门内。 2业务人员办理业务预借的现金，其未支用部分应连同有关业务凭证（发票或收据支出凭单）送交财务部冲销预借款，不得余款不报，留作他用。 （二）现金支出的管理 1．预算内零星采购，由经办部门开具经费支出报审表（代借款单），写明用途、金额，总公司部门总经理或各专业公司总经理签字后交财务本部总经理或专业公司财务经理签批后办理，稽核员按预算审核。 2．预算内经常性费用支出（办公费、小额招待费、市内交通费等），无预借款直接报帐的，由指定经办部门开具费用支出凭单，写明用途，经总公司部门总经理和专业公司总经理签字，连同发票或收据交财务部稽核员审核后，交财务部经理签字办理。3．预算外或超预算支出，由经办部门提出书面申请，按全面预算管理办法执行。 4，业务部门借领现金（不包括差旅费借款），必须在15天内报帐，对逾期末报的通知该部门报帐或追回现金，必要时停办该部门现金借领业务。试工人员不许借款，由该部门经理代借。 5业务人员出差借款5000元以上的差旅费时，不得付给现金，可开出支票转入其个人信用卡中（不能使用信用卡的城市例外）。第四章 银行收支结算管理 第十三条 根据中国人民银行规定，本公司目前采用银行汇票、商业汇票、汇兑、支票、委托收款等结算方式，在国际贸易业务和对外经济合作业务中采用信用证结算方式。 第十四条 银行结算资金管理 （一）银行结算收入的管理。 1通过银行转来的非支票结算方式的营业收入凭证，财务部转交业务经办部门，由经办部门填写收款说明书，并附有关凭证，交财务部稽核员审核后，由主管会计办理有关手续，并进行会计处理。 2．由银行转来的与其他单位及本公司所属企业的往来款的单据，收到后交经办部门，经办部门填写收款说明书，附带结算凭证，交财务部稽核员审核，交主管会计处理。 3．业务部门收到外单位开具的支票，连同有关凭证、收款说明书，送交财务部，由稽核员审核，交银行出纳员于当日送交银行并作会计处理。 4．信用证结算按我公司（迸出口业务财务管理规定）中的有关规定办理。 （二）银行结算支出的管理 1．根据合同、协议的规定，由业务部门申办的对外投资、对内贸易等需要银行办理汇票、电汇、银行本票等方式支出时，由经办业务部门填写经费支出报审表，交财务部稽核员按计划项目审核用途后，交财务部经理签字。需签报本公司领导的，由财务部签署意见后签报。 2日常采购物资或支出费用领用支票按预算报财务部审批。 3严格控制签发空白支票，如因特殊情况确需签发，必须在支票上写明收款单位名称、用途、签发日期和规定限额，在银行规定开空白支票范围内才可以开出。 4．专设领用空白支票登记簿，由领用人签字。逾期一周未用的空白转帐支票要及时交回财务部。财务部根据空白支票登记簿，对逾期末交的空白支票进行查询。 5．一个部门已领用三张支票，不按规定时间报帐，财务部书面通知该部门启行查询，一周内仍无反馈，财务部门停止对该部门签发新的支票。第五章 报帐销帐 第十五条 各部门预借的支票，结算款项业务处理完毕，应及时执有关凭证（发票或收据、支出凭单等）在一周内到财务部报帐销帐。 第十六条 为贯彻经济责任制，报帐采取上级审签办法，即：总公司业务人员报帐，属预算内支出，由部门总经理审签，报财务本部按权限审批；属预算外支出，均须报总公司主管财务的领导审批。部门总经理报帐由总公司分管领导审签，总公司副总经理报帐由总公司总经理审签。 第十七条 应付现金的金额在2000元以上的报帐，原则上以支票转入报帐人信用卡内。第六章 附 败 第十八条 本规定由财务本部负责解释和修订。
公司财务制度规定篇2
计划财务部的主要职责是做好会计核算，进行会计监督。
自公司成立以来，计划财务部一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规和公司的财务制度，认真履行财务部的工作职责。
从填制会计凭证，登记会计帐簿，到编制财务会计报表;从公司成立时的税务登记，到每月的纳税申报;从开立银行账户，到通过银行的业务结算;计划财务部各个员工勤勤恳恳，忍劳忍怨，努力做好本职工作。
财务部除按时申报纳税外，还积极配合税务局安装使用了税控装置，使用税务局推行的网上申报，使纳税更及时更准确，同时积极了解学习国家税收的最新法规以及有关优惠政策，做到用好政策，用活政策。
计划财务部对公司的资产进行严格的管理，对负债进行严格的控制，杜绝了资产流失。财务部定期对公司的固定资产进行了清点，对公司的债权、债务进行了核对。
二、加强财务内部控制制度建设，提高财务管理水平
建立健全财务内部控制制度、内部制约机制，提高财务管理水平，是使公司健康发展的必要保证。
为了保证公司的方针、政策和公司领导的管理意志在财务的各个环节得以实施，保证会计人员按照经公司领导认可的程序、要求办理会计事务，保证办理会计事务的规则、程序能够有效防范、控制违法、舞弊等会计行为的发生。财务部制定出适用于本公司的财务制度，并严格执行了财务制度。
根据公司的统一部署，财务部制定了财务部职责及财务部各岗位的职责，明确了会计人员的职责权限、工作分工、工作规程和纪律要求。
在公司成立初期，财务部根据公司的实际情况和业务特点，制定了公司报销制度、核算流程和审核流程。并且，在公司的发展、运行中，及时调整和修订会计的有关规定，以适应公司业务的开展。
财务部还制定了“采购物品与劳务管理办法”，以加强内部控制，规范采购业务。
三、努力节省开支，杜绝浪费，为公司的发展出谋划策
为了保证公司的健康发展，在公司领导和各部门的支持下，财务部努力节省开支，杜绝浪费。
财务部定期对支出做出预算，计划开支，合理分配资源，以保证公司业务发展所需要的资金。在各部门的配合下，财务部还编制了二〇〇四年度公司预算。
财务部对业务部门的工作予以大力支持，在销售“xxx”期间，财务部员工深入一线，为销售业务提供服务。
尽管在工作中遇到了许多困难，例如，对财务部工作的不理解，但是我们深知财务部工作的重要性，并站在公司的立场上，严格执行财务制度，把好审核关。
二〇〇三年是公司成立的第一年，财务部在这一年里，为建立公司的会计核算体系、成本控制体系和内部控制体系打下了基础。
xx年计划财务部工作计划
一、积极推进财务管理体系、财务制度的建设，建立高效、科学的财务管理机制
财务部计划通过各种途径作好财务制度的学习、宣传与贯彻工作。并通过公司网站等多种方式开展的财务知识宣传活动，提高财务工作的透明度。
通过完善内部控制制度，进一步加强财务监督和财务管理，使财务工作的开展有据可依，有法可依。
在二〇〇四年，我们要继续抓好会计基础工作规范，提高全体财务人员的业务素质。做到“财务基础工作规范、财务人员行为规范、财务操作方式规范、财务制度规范”。
计划财务部将针对各种业务活动，根据授权，提出切实可行的成本控制方法，完善多级内部控制体系。
二、积极配合各部门的工作，提高服务质量
计划财务部作为职能部门，将继续做好本职工作，积极为公司各部门服务，为公司领导当好参谋。
三、随着公司业务的发展，及时调整财务部的工作策略
随着公司业务的不断发展，子公司或关联公司的成立，计划财务部将及时调整工作策略。
根据需要，财务部将制定集团公司财务核算管理制度，指导所属各公司制定相配套的财务管理制度;组织集团公司财务核算和帐务处理;审核各公司会计报表、编制集团公司合并会计报表、管理报表。
根据公司经营计划，制定成本、费用目标，对成本、费用目标进行分解、控制、分析与评价。
定期进行财务综合分析，及时提出财务控制措施和建议;定期对各公司的经营情况进行评价。
制定集团公司的财务监督制度;监督集团公司及各公司财务制度的执行;建立相互制约的内部控制流程;监督各公司的业务收支情况。
公司财务制度规定篇3
随着大型企业集团资金集中管理及资金结算要求的提高，财务公司凭借其更宽的业务范围、更广的融资渠道、更专业的金融服务，逐渐替代结算中心，成为我国大型企业集团的普遍选择。企业集团在设立财务公司时，多由集团公司及下属的子公司共同投资设立，根据集团自身情况选择由集团公司控股或下属子公司控股。我国分拆上市的制度背景使得多数上市公司上层存在一家集团公司，整体上市的热潮推动了部分企业集团实现整体上市，即由上市公司整合了集团的主要生产经营资产，而集团公司则主要定位于集团的股权管理。此外，由于监管机构对上市公司的信息披露要求较高，投资者对上市公司与其控股股东之间的独立性及相互之间发生的关联交易行为更为关注，因此，本文主要探讨作为上市公司的股份公司与其母公司集团公司共同投资设立财务公司的情况。
二、财务公司的组建模式
目前，财务公司的组建模式主要有三种：集团公司控股的财务公司、股份公司控股的财务公司及引入机构投资者的财务公司。
（一）集团公司控股的财务公司 集团公司控股的财务公司（简称“集团财务公司”）即在设立财务公司时，集团公司及其合并范围子公司（不包括集团公司控股的股份公司及其合并范围子公司）对财务公司具有实质控制权。如中石化财务公司、海尔集团财务有限责任公司。集团公司更大的资产规模、雄厚的资金实力、对整个企业集团的控制力使得集团公司作为设立财务公司的主体，更可能满足国家银监会的相关要求，更可能在全集团范围内实现资金集中管理，提高资金使用效率。这也是财务公司成立初期，多数由集团公司控股的原因。然而，此模式下，作为集团公司子公司的上市公司将资金存放在财务公司，会引发监管机构、投资者对集团公司侵占上市公司资金的怀疑，从而对全集团的资金集中产生障碍。银监会等监管部门对上市公司将资金存放在集团控股的财务公司均做出限制性规定，包括但不限于：上市公司与集团财务公司进行存款、贷款、委托理财、结算等金融业务应遵循自愿原则，控股股东和实际控制人不得对上市公司的资金存储等业务做统一要求，以保证上市公司的财务独立性；上市公司不得通过集团财务公司向其他关联单位提供委托贷款、委托理财；不得将募集资金存放在集团财务公司；上市公司与集团财务公司发生存款业务时，上市公司存放在集团财务公司的存款余额不超过上市公司最近一个会计年度经审计总资产的5%且不超过最近一个会计年度期末货币资金总额的50%等。
（二）股份公司控股的财务公司 股份公司控股的财务公司（简称“上市公司财务公司”）即在设立财务公司时，股份公司及其合并范围子公司具有实质控制权。如宝钢集团财务有限责任公司。自2003年兴起的整体上市热潮使得多数企业集团将集团公司下属的生产经营性资产投入作为上市公司的股份公司，从而减少与上市公司之间的关联交易，保持相互的独立性。但此模式下，上市公司没有足够的控制力将集团公司的闲置资金集中在财务公司，从而也不能实现全集团的资金集中，影响资金归集的力度，尤其是集团公司仍保留部分经营业务的情况下；集团公司尽管并不实际控制财务公司，但作为上市公司的控股股东，若能够对财务公司的运营施加影响，仍然可能影响财务公司运作的独立性。
（三）引入机构投资者的财务公司 随着现代企业制度改革的推进，财务公司的职能也在不断拓展，由单纯地提供资金集中管理服务到提供集约化金融服务、集团化金融管理和集成化金融支持等。早期，受财务公司服务企业集团内部定位及资本金规模较小的影响，银监会关于企业集团申请设立财务公司必须有具有境外机构投资者作为股东的硬性规定限制了财务公司的发展。随后，银监会取消了这一硬性规定，从而激发了一波组建财务公司的热潮。目前，我国财务公司已基本建立了比较规范的法人治理结构，但股权结构的单一导致财务公司的决策难以摆脱行政命令的干预。为减少行政干预，提高决策的科学性，引入具有金融背景的战略投资者共同成立财务公司将成为大型企业集团的发展趋势及主动选择。外部机构投资者的引入，有利于实现股权结构、董事会构成的多元化以及权力的相互制衡，同时，机构投资者丰富的金融从业经验、金融人才储备能够为财务公司的发展提供更好的平台，从而可以拓展其金融业务的经营范畴，更好地为集团公司提供服务。但外部战略投资者的引入使集团公司对财务公司的行政控制力度减弱，决策流程受到一定的影响。受财务公司定位及资本金规模的限制，如何吸引机构投资者加入财务公司也是企业集团面临的一个问题。
三、财务公司组建模式影响因素
在组建财务公司时，无论是股份公司控股还是集团公司控股，均要满足《企业集团财务公司管理办法》中对成立主体财务指标的要求，此外，还需要从集团公司类型、上市地上市规则的规定及对财务报告的影响等方面选择适合的财务公司组建模式。
（一）制度要求 《企业集团财务公司管理办法》、《申请设立企业集团财务公司操作规程》等制度办法对财务公司设立主体的资产负债状况、盈利能力、现金流状况等各方面指标进行了硬性约束，如申请前1年年末，设立主体的注册资本金不低于8亿元人民币；合并口径资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于30%；申请前连续两年合并口径营业收入不低于40亿元人民币，税前利润总额不低于2亿元人民币等。对于大规模的企业集团，无论股份公司还是集团公司，其资产规模等指标均可满足设立财务公司的要求，可不受此条件的约束。而如果股份公司规模等指标难以满足办法的要求，则只能采取集团公司控股模式。
（二）集团公司的不同类型 不同的上市方式使得集团公司承担不同的职能。对于整体上市的企业集团，集团公司的多数业务已投入股份公司，集团公司仅执行股权管理职能，资金存贷业务将主要集中在股份公司。选择股份公司控股的财务公司可以更有效地实现股份公司的资金集中，促进股份公司业务的发展，同时避免产生将上市公司资金存放在集团控股财务公司的障碍。此外，股份公司控股的财务公司与控股股东集团公司及其控制的其他主体之间的交易将被认定为关联交易，因此部分业务量较小，关联交易管理的难度也较小。对于非整体上市的集团公司，由于集团公司仍然存在自营业务，部分集团公司的主营业务规模甚至比上市部分还大，与财务公司之间的资金往来比较频繁，为更有效地实现全集团的资金集中，同时减少关联交易管理的难度，此类企业集团设立财务公司时可选择集团公司控股。
（三）上市地上市规则的影响 多地上市的公司会同时受到多个上市规则约束，且不同上市地上市规则对关联方的认定及关联交易的管理存在差异。如香港联合证券交易所上市规则规定，若上市公司层面的关联人士持有上市公司非全资附属子公司10%以上的股权，则该非全资附属子公司同时属上市公司的关联人。因此，按此规定，若集团公司与股份公司共同投资设立财务公司，股份公司具有实际控制权，且集团公司在其中持股超过10%以上，则财务公司将被认定为关联方，上市公司与其进行的任何交易将被认定为关联交易，无疑加大了关联交易管理的难度，增加了公司关联交易的审议及披露风险。因此，若上市公司在香港上市，可以将集团公司对财务公司的持股比例控制在10%以下，从而避免以上问题的发生。企业集团可根据上市公司上市地规则的规定，通过合理安排规避关联交易管理的难度。
（四）公司报告的影响 股份公司控股的财务公司，财务公司的收益将会并入股份公司，同时影响股份公司及集团公司的财务状况。而且，由于股份公司的财务报告需要公开披露，从而更可能对公司在资本市场上的反应起到积极影响。尽管在合并财务报表时需要扣除股份公司内部抵消部分，但由于财务公司可以通过整合集团融资需求、拓宽融资渠道等方式获得低成本融资，使得公司的财务费用降低，收益水平提高，资金使用效率优化，从而会对整体财务状况产生有利影响。相反，如果采用集团公司控股财务公司，财务公司的效益只会对集团公司产生影响，难以产生上述效应。
（五）财务公司的战略定位 受设立目的、资金来源、服务对象、业务范围、监管方式的差异，我国财务公司定位与国外财务公司存在显著差异。财务公司定位，应该允许在同一时期不同公司的定位不同；允许同一公司不同时期的定位不同，这样更有利于财务公司发挥作用（杨合力，2010）。目前，我国监管部门出于风险防控的意识，将新设立财务公司的功能主要定位于建立集团内资金集中管理平台，为集团内成员单位提供服务。财务公司实质上只发挥了结算中心和内部银行的功能，在投融资和外汇业务等方面仍受政策管制（陈婵、肖星，2009）。此类财务公司不能吸引机构投资者加入，设立主体均为集团内成员单位。
随着财务公司经营规模的不断扩大，对投融资、外汇业务的需求不断增强，财务公司的定位也由结算中心和内部银行功能向提供集约化金融服务、集团化金融管理和集成化金融支持转变，业务范围甚至扩展到集团之外。此时，财务公司会存在引入外部机构投资者的主动需求，以充分利用机构投资者丰富的金融从业经验、金融人才储备，拓展其金融业务的经营范畴。我国财务公司中，机构投资者只能参股，最终控制权仍掌握在集团公司或股份公司手中，由哪一方控股需要考虑的因素与前面相同。尽管如此，外部机构投资者的引入也会影响企业集团对财务公司的行政控制力度。
财务公司组建模式影响因素分析表如表1所示：
四、结论
目前，财务公司逐渐替代结算中心成为我国大型企业集团的普遍选择，但在成立财务公司时，是采用集团公司控股还是股份公司控股，是否需要引入机构投资者均成为成立主体面临的现实选择。财务公司的设立主体可根据自身的财务指标状况、集团公司类型、上市地上市规则规定及对财务报告的影响选择由集团公司控股还是股份公司控股，并根据财务公司的发展阶段、业务规模、战略定位选择是否引入机构投资者。
参考文献：
公司财务制度规定篇4
【关键词】煤炭企业 母子公司 财务管理
近几年来，煤炭销售形势持续走好，行业整体经济形势得到了根本转变，再加上国家企业改制、主辅分离，关井破产，股份制改造、股票上市等政策的进一步实施，煤炭企业通过对外投资收购、兼并、合资、资源整合等形式，在集团内部通过对分公司主辅分离、改制重组等方式，相继成立了许多具有独立法人资格的子公司。这些子公司与原有的内部核算单位(分公司)在很多方面有较大的区别。在人事、财务、生产经营、内部制度等方面具有很强的独立性。原有的财务管理体制在对子公司的管理上，出现了较为突出的问题。
一、煤炭企业集团母子公司财务管理中存在的问题
1.对子公司财务监管中存在的问题
由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖，使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施，财务人员不能依法行使核算和监督的职能，只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子。
在集团公司整体财务管理方面，由于缺乏整体性的监管，造成目前多数子公司在财务上各自为政，各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成，追求局部利益最大化，从而影响了集团的整体利益。
2.在财务核算中存在的问题
在账务处理方面，内部核算单位(分公司)的核算方式不能适用于子公司。母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务，不能通过内部结算来实现，必须按正规的业务处理程序来完成。很多会计处理方法要做相应的改变。各子公司从自身角度考虑，采用并制定适合本公司的核算方法，从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。
在编制报表方面，子公司越多，编制报表的过程就越复杂，为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果，内部的有关业务要作相应的抵消，这需要平时收集大量的附加材料，原有的报表体系提供不了这些信息，报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应，需要做相应地调整。
3.财务目标控制中存在的问题
各子公司在制定经营目标时，只考虑本公司的情况，很难考虑集团公司的整体利益，因此，子公司在制定财务目标时有时与母公司不一致，甚至相背离。虽然，目前多数煤炭企业对各分、子公司的年度生产经营都做有预算，但缺乏动态地、及时地预算控制。预算与经营业绩的比较也无法进行，事中控制无法实现，集团公司年度整体目标的实现有时也难以保证。
4.财务信息中存在的问题
由于子公司单一追求自身指标的完成和领导的意图，造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响；子公司在向母公司报送财务数据时，如有领导的干预则无法及时报送，造成无法按时汇总数据，时效性无法保证，使得母公司难以及时、准确地掌握子公司以及整个集团公司的财务信息，企业经营风险难以得到有效控制。
5.资金管理方面存在的问题
子公司作为独立的法律主体，可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。大多煤炭企业在资金收支方面缺少统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡；有的企业尚未建立健全资金收支计划，计划不切合实际，计划的监控力度薄弱，缺少严密的考核依据。在投资方面，使整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资上，使整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。此外，由于种种原因，大多煤炭企业集团内，子公司长期占用母公司流动资金的情况普遍存在，影响了资金的使用效率。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
5.制定细致严格的资金管理制度
在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度，以保证资金的安全，降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途，逐项分别列示。
需要强调的是子公司在生产经营、资金管理等很多方面都有与母公司平等地位的自，因此，在处理母子公司财务关系时，一定要把握尺度，既要在各方面严格控制，防范风险，又要给予其较高的自主管理权，充分发挥自主经营的优势，只有各个组成部分的效益得到增长，才会使企业集团的整体利益得到更大幅度地提升。
二、建立强有力的集团财务管理体制
1.建立财务、审计人员委派制
财务人员委派制已逐渐被多数煤炭企业集团认可，作为集团财务系统的一个子系统，子公司财务管理系统必须受制于母公司财务管理系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，规范和约束子公司的财务行为，母公司应对子公司财务人员实施统一管理，尤其是财务负责人，必须实行委派制，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。
2.制定集团统一的会计核算制度
母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性较强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控，保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则，全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法，包括：资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面，在集团公司范围内，应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件，以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据，同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。
3.建立财务预算控制体系
集团公司应进行全面预算管理，细化落实集团公司的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总体目标，据以编制公司的长期规划和年度财务预算，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。同时，应建立预算监控系统，建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控，及时把握子公司的经营态势，根据当前形势适时调整经营策略，以确保整个集团公司总体目标的最终实现；根据分析考核结果，对子公司有关管理者作相应的奖罚。
4.建立健全企业的财务信息系统
财务信息系统是企业信息管理的核心与关键，生产经营的整个过程均要通过资金流来体现，都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统，可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏，企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。
5.制定细致严格的资金管理制度
在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度，以保证资金的安全，降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途，逐项分别列示。
公司财务制度规定篇5
1.1 为了维护公司、股东和债权人的合法权益，加强财务管理和经济核算，根据《公司法》和《企业会计制度》等相关法规，结合公司实际情况，制定本规定。
1.2 公司财务管理的基本任务是:做好财务预算、控制、核算、分析和考核工作;规范公司的财务行为，准确计量公司的财务状况和经营成果;依法合理筹集资金，有效控制和合理配置公司的财务资源;实现公司价值的最大化。
1.3 本规定在公司内部暂时执行，随着公司业务的正常开展和不断拓展，将进行更改、补充和完善。
第二章 财务管理组织机构
2.1 公司实行董事会领导下、总经理负责制的财务管理体制，公司是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。公司设置独立的财务机构即财务部。
2.2 公司按照《会计法》和《会计基础工作规范》等规定,结合公司的核算体制和财务管理的实际需要，配备财会人员，加强对财会人员的管理。
2.3 财务部主要负责公司的财务管理和经济核算，主要职责为：
(1)负责公司财务管理制度和各项会计制度拟定;
(2)参与公司筹资方案的拟定和实施;
(3)参与公司发展新项目、重大投资、重要经济合同的可行性研究，提供财务意见;
(4)参与公司经营决策，统一调度资金;
(5)负责公司财务预算管理、会计核算;
(6)负责编制合并报表，提供财务数据，如实反映公司的财务状况和经营成果，并作好项目和财务分析工作;
(7)监督财务收支，依法计缴税收;
(8)负责公司财务会计档案的保管，票据申购、使用、核销等管理工作;
(9)监督、检查资金使用、费用开支及财产管理，严格审核原始凭证及账表、单证，杜绝贪污、浪费及不合理开支;
(10)参与对子公司的财务管理。
(11)协调处理与各单位的关系。
2.4 财务部建立稽查制度，出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作。
2.5 公司董事会按有关程序聘任公司财务负责人。
第三章 会计核算
3.1 公司按照《企业会计制度》规定，结合经营项目实际情况，制订并实施有关会计核算暂行办法，及时、正确反映经营业绩和披露经营风险。
3.2 公司采用借贷记账法，以中文作为记录的文字，以人民币为记账本位币，按照《企业会计制度》的规定并结合公司的实际情况，设置总分类和明细账科目。
3.3 公司按照《企业会计制度》规定对经济业务进行会计核算、账务处理，并实行会计电算化。
3.4 公司依照权责发生制和配比原则确认收入和成本，以反映公司的经营成果。
3.5 公司严格区分本期费用支出与期间费用支出。
3.6 公司各项财产在取得时按照实际成本计量，其后，如果财产发生减值，按照《企业会计制度》的规定计提相应的减值准备。
3.7 公司在进行会计核算时，应当遵循谨慎性原则的要求，不得多计资产和收益、少计负债和费用。
第四章 财务预算管理
4.1 公司制定财务预算管理暂行规定，对公司的经营业绩、财务状况、项目运作等实行全面财务预算，并依据其实施管理。
4.2 公司在年度开始前组织编制完成本年度的各项财务预算，财务预算主要包括以下内容：
1. 经营预算;
2. 盈利预算;
3. 资金预算。
4.3 公司在预算年度开始后，对财务预算执行情况进行分阶段的控制和监督，及时进行差异分析，并查实差异的原因，向总经理报告。
第五章 收入、成本费用管理
5.1 公司建立并完善营业收入的管理规定，确保收入循环中的报价、签订合同、实际收款和开具发票等各环节的内部控制，以加强对业务活动的财务监督。
5.2 营业收入是指公司在营业期间收取的各种经营项目的主营收入和其他业务收入。公司在收讫价款或取得价款的凭证时，确认营业收入的实现。
5.3 公司对外投资性的收益包括短期投资收入和长期投资收益。短期投资收益在持有期满后确认，长期投资收益按被投资单位取得的合法审计报告中的财务年度权益确认。
5.4 成本费用的核算坚持权责发生制的原则，当期发生的成本费用，无论其款项是否支付，都应计入当期的成本费用;虽在本期支付的成本费用，但应有后期负担的均不能计入本期成本费用。但应归属本期的成本费用和损失不得挂账，调节利润。
5.5 严格控制成本费用的开支范围和标准，严格履行请购、审批、合同订立、付款等程序，合理控制成本和费用。费用报销的审批及流程按照费用报销暂行规定执行。
5.6 公司合理运用财务杠杆，降低财务费用等资本成本。
第六章 资产管理
6.1 公司严格按照国家有关部门颁布的《现金管理条例》、《银行支票使用管理暂行规定》、《银行账户管理办法》和公司现金、银行存款管理暂行规定，对货币资金的使用、银行账户的开设和使用进行管理。货币资金的保管和核算须岗位分离。
6.2 公司制定信用政策，加强对应收款项的管理，明确欠款对象，落实追款责任并依据结果施以奖惩。
公司采用余额百分比法估计坏账损失，并计提坏账准备，计提的比例为期末应收款项的5‰。财务部对已确实不能收回的超龄应收款项 ，定期逐笔书面上报总经理审核，批准后作为坏账损失处理。如数额较大者须通过董事会批准后处理。
6.3 公司加强对存货的管理，建立完善的采购、保管、领销、记录、盘点制度，保证账、卡、物相符。存货按照实际成本计价，领用或发出存货，采用先进先出法确认其实际成本。
6.4 公司制定并严格执行《固定资产管理办法》，健全固定资产购建预算、授权购买、登记核算、维护保养、处置等控制制度。公司的固定资产按分类确定折旧率，采用直线法折旧。全部折旧额在相应资产的有效经营期内收回。
公司对固定资产的购建、清理、报废等，都应当办理会计手续，设置固定资产明细账，建立固定资产卡片，进行会计核算。
6.5 公司对资产使用部门要求定期或者至少于每年年度终了，对各项资产进行全面检查，并根据谨慎性原则的要求，合理地预计各项资产可能发生的损失，当期末账面资产价值与可收回金额发生差额时，对可收回金额低于账面价值的差额，提交公司总经理批准后计提资产减值准备。
第七章 负债及所有者权益管理
7.1 公司的债务性融资和权益性融资，依据《公司法》等相关法规和《公司章程》进行。
7.2 公司依据《公司法》等相关法规和《公司章程》实施股本变动、提取公积金以及分红派息等程序。
公司法定公积金按照税后利润的10%提取。
第八章 筹资管理
8.1筹资是公司根据发展需要，在自有资金不能满足和保证公司正常运转时，从外部获取资金以达到公司经营目标的必要活动。筹资必须充分考虑公司实际情况，制定和掌握好筹资策略和方法，确保此项工作安全、有序，并取得最佳效益。
8.2筹资的目的是投资，筹资策略必须以投资策略为依据，充分反映公司投资的要求。筹资时考虑以下因素：以“投”定“筹”、量力而行、具有配套能力和消化能力、筹资成本、筹资管理的难度、公司筹资的期限、负债率和还债率等。
8.3 筹资方式包括银行筹资、股票筹资、债券筹资等。结合公司实际情况，银行筹资是公司资金筹集的最主要、最直接的内容，在公司的发展阶段，应尽量争取各专业银行的支持。
第九章 投资管理
9.1 公司依据国家宏观经济环境、有关法规和公司章程、地区及行业发展状况、公司及项目前景分析等因素，把对公司的长期发展有较大的影响投资项目，作为是对外投资管理的重点，同时，为改善投资决策效果，提高投资决策能力和收益，董事会对投资项目进行初审、分析、筛选、评价、论证。公司不从事证券信用交易，避免从事承担无限责任的投资。
9.2 对外投资应考虑投资增值程度、投资保本能力、投资风险性、纳税优惠方针、投资的预期成本、筹资能力、投资回报期间的长短等，全面综合考虑各因素的基础上，确定投资的项目。
9.3在争取获得更多的投资增值、投资收益时必须重点考虑投资的风险，包括项目特有风险、公司风险、市场风险。由于项目的市场风险不能通过多角化加以分散，因此其对项目的影响非常重大，但公司风险或项目特有风险也不容忽视。
9.4 短期投资是指公司购入能随时变现并且持有时间不准备超过一年的投资。短期投资按取得时的投资成本入账。
短期投资持有期间所取得的股利、利息等收益，不确认投资收益。
9.5长期投资是指公司购入不能随时变现或不准备随时变现的投资，并分别在“长期股权投资”、“长期债权投资”科目中核算。
公司对外进行股权投资，根据对被投资单位具有控制、共同控制或重大影响的不同情况，分别采用成本法或权益法核算。
公司对外进行债权投资，按取得的实际成本，作为开始投资成本。
9.6 公司应当定期或者至少每年年度终了,对长期投资逐项进行检查,如果由于市价持续下跌或被投资单位经营状况恶化等原因导致其可收回金额低于账面价值的,应当计提长期投资减值准备.
9.7公司根据《公司法》，以及公司发展战略实施对外投资，并严格履行立项、可行性分析、审批、运作、监督管理和核算等程序，对外投资必须经董事会审议通过。
第十章 财务信息管理
10.1 公司依据《企业财务报告条例》、《企业会计准则》、《企业会计制度》、《合并会计报表暂行规定》以及财政部颁布的其他有关制度，编制财务报表。
10.2 公司的财务报表属于公司的财务机密，未经董事会批准的财务报表一律不得外流。
10.3 已经审核过的报表如需外送，需经财务负责人并报总经理批准。月报在次月的十日内送各股东，季报在每一季度结束后的二十日内送各股东，年报在每一会计年度结束后的三十日内送各股东。
10.4公司依照《会计电算化管理制度》实行财务电子信息系统，实现授权、岗位分离、记录控制等内控程序的电算化，保证内控制度的有效性,相关人员在使用财务电子信息系统过程中，严格遵循内部控制规范和技术规范，保证系统的正常运行。
10.5 公司财务部依照《会计档案管理办法》妥善保管各种财务会计文本(电子)资料。
10.6 财务部按照规定作好财务工作交接工作，财务人员工作调动或者因故离职必须将本人所经管的财务工作全部交给接替人员，没有办清交接手续不得调动或者离职。
第十一章 附则
11.1本规定由董事会负责修改和补充。
11.2本规定由董事会授权公司财务部负责解释。
11.3 董事会委托公司财务部依据本规定拟定若干具体实施细则和具体办法，由公司总经理审批通过后，颁发施行。
11.4本规定自颁布之日起开始执行。
公司财务制度规定篇6
关键词：集团公司，财务， 内部控制
随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，内控制度已成为企业赖以生存和发展的有效管理工具。对于一个大型集团公司而言，在严格遵守国家《会计法》、《会计准则》等各项法律、法规的前提下，建立集团公司内部“法律制度”具有十分重要的意义。
一、建立财务内控制度的必要性
财务活动包括资金的筹集、投放、耗费、回收和分配五个方面。资金的筹集制约着企业的规模和发展；资金的投放决定着企业的发展方向和潜力；资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争能力；资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转；资金的分配决定企业的消费和积累以及投资者、经营者、员工等各方利益。由此可见，财务管理工作关系到企业的生存和发展。有效的财务内控制度是企业内控制度的核心，是财务管理的重要手段之一，它不仅能提高会计的信息质量，保护资产的安全完整，促使资源的合理配置，提高劳动生产率，而且能防范企业内部和外部的欺诈行为。在市场竞争日趋激烈的当今社会，企业要生存、发展离不开财务内控制度。一个企业财务内控的有效与否，直接关系着一个企业的兴衰成败。因此，对于一个大型的集团公司来讲，建立有效的财务内控制度十分必要。
内蒙古广播电视网络集团公司属于国有独资大型文化企业，集团公司属于一级独立法人治理公司。主要经营全区广播电视节目传送业务。集团公司除本部外，拥有全区十三个盟市一级分公司，八十二个旗县二级分公司，同时下设三个子公司。除三个子公司属于法人单位外，其他两级分公司均属于非法人制的负责人制单位。集团公司对各级分、子公司实行统一规划、统一建设、统一管理和统一运营四统一原则。在此基础上集团公司财务管理框架确定为四个统一，即统一会计科目、会计报表（包括内部报表）、统一核算标准、统一审批程序和统一划拨资金。各级分、子公司财务核算及管理必须在集团公司四统一原则下从事财务活动。为使四统一原则能落实，集团公司根据财务核算及管理的实际要求，在严格遵守国家各项财务法规的前提下，特制定了若干项财务内控制度。这些制度的建立，对集团公司财务核算及管理起到了明显的作用。
二、内蒙古广电集团公司财务内控制度
内蒙古广电集团公司财务内控制度主要有以下几方面：
1.基础核算
主要对各级分、子公司会计科目的设置、填制会计报表进行了统一要求。本规定要求各级分、子公司会计科目设置（包括二级、三级明细科目）必须按集团公司财务部规定设置，各级分、子公司不得擅自增设会计科目，如业务需要增设会计科目，分公司必须向集团公司财务部提出申请，经财务部审批同意后方可增设。会计报表（特别是集团公司设计的内部报表，如各项收入、各项费用支出明细表等）各分、子公司必须按集团公司财务部要求填报，各级分、子公司无权对填报项目进行调整，如需增加项目，如同增设会计科目一样走申报程序。此规定规范了各级分、子公司基础核算口径，便于集团公司财务部汇总，便于集团公司财务部对各级分、子公司同类收入、费用等进行对比、分析。
集团公司根据财务基础核算的实际情况，特制定了内部往来对账制度。因为各级分、子公司所有收入、支出均通过银行存款和内部往来科目反映，集团公司对各级分、子公司上划的收入，下拨的各项支出也通过内部往来科目反映。因此，内部往来记录的准确与否，直接影响集团公司与各级分、子公司的资金走向。本规定要求集团公司财务部负责内部往来会计人员每月初必须与各级分、子公司负责内部往来核算对账，必须做到集团公司与各分、子公司余额一致，防止出现上下级之间因会计记录不准确产生的矛盾。
2.资金管理
对资金主要实施收支两条线和全面预算管理。收支两条线制度规定：（1）各级分、子公司必须在集团公司指定的银行开设收入和支出两个基本账户，分别反映各级分、子公司所有收入和支出业务，不准多头开户。（2）各级分、子公司必须在规定时间将所有收入上划集团财务，不得延期（每周五为上划日）。（3）各级分、子公司不得坐支现金，坐支现金在考核制度中列为一票否决指标。（4）各级分、子公司不允许以任何方式搞资金贷款活动。（5） 集团公司必须按规定时间下拨各级分、子公司各项支出（每月5日、25日为拨款日）。
全面预算管理主要包括预算编制原则、要求、程序、跟踪、监督、执行以及经济责任状的签订和考核制度。因此，预算从编制到经济责任状签订以及对目标责任的考核，也是一个管理体系。通过对资金实现收支两条线、全面预算管理，能够做到“统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷”四原则要求，对内部单位资金的统一集中管理，提高资金使用效率，防范金融风险起到了积极作用。
3.物资管理
主要对物资出入库手续、工程部与财务部对工程项目使用材料的流程，固定资产盘点及调拨流程以及不属于一次性消耗的办公用品、低值易耗品建辅助账明细反映等作了明确规定。对防止国有资产流失起到了积极作用。
4.报销标准、审批程序、权限责任制度
主要对招待费、旅费、电话费、车辆使用费等各项费用报销标准进行明确规定。如，总经理每月电话费只能报销380元，副总经理报260元；各一级分公司只配置行政用车一辆，各项费用控制在2万元以内等等。
公司财务制度规定篇7
关键词 财务监控 母子公司 内部控制 财务总监
一、引言
现在的公司制企业，当规模扩大时，其组织结构必然会发生变化，常见的组织形式主要是以产权关系为纽带、由母子公司组成的集团公司。这种组织形式下，母公司作为核心企业，下属有多个全资或控股的二级子公司，其内部控制体系比单一公司来得复杂，因为管理的层次、幅度增加了。作为内部控制体系中的重要环节的财务监控体系也变得复杂，主要体现在母公司如何对子公司的监控上。
子公司不是母公司的部门组织，也与分公司不同制，因为根据《公司法》，前者具有独立法人地位，在经营决策上具有相当大的独立性，显然母公司对子公司的监控只能基于产权这一纽带，这与政企不分、靠行政干预是完全不同的。
从目前的企业管理实践来看，母公司对子公司的监控方式、手段可归结为如下几种体制：一是财务主管下管一级，二是财务总监派出，三是强化审计监察机构，四是母公司经营领导班子兼任子公司总经理。
这里把上述四种方式称为传统方式，一方面是目前比较普遍，二是各有不完善之处，下面结合对这些不完善的分析，建立一种基于财务总监派出的内部监控新模式，及相应的职权职责关系，结构如下图：
二、新模式分析
从系统角度可知，组织功能通过组织的结构得到保证，在企业组织中，组织的结构又通过一系列的职权、职责表现出来，对母子公司来讲，其财务监控这一功能的实现也是靠相应职权、职责的明确和完善，根据本文提出的新模式，分析如下：
1、单位负责人、(总经理)的责任如何得到落实、保障2002年7月1日正式实施的新《会计法》，与1985年版和1993年修改版相比，在八个方面作了更大的修改，其中之一，便是突出强调了单位负责人对本单位会计工作和会计资料真实性、完整性的责任。这反映了市场经济环境下对企业经营的客观要求和约束。因为，单位负责人是本单位执行《会计法》的责任主体。
由于单位负责人并不负责具体的会计工作，他的这部分责任只能通过内部委托授权关系和制定内部规章制度加以明确和落实。正因为这样，单位负责人必须强化这种责任下放的委托授权的接受对象。
2、总会计师并不承担具体的会计监督工作。
并不是所有的企业都要设置总会计师，新《会计法》第36条规定：“国有的和国有资产占控股地位或主导地位的大、中型企业必须设置总会计师”，可见委托授权对象，对于设置了总会计师的企业，可以把财务控制和会计监督的权利和责任委托授权给总会计师，对于没有设置总会计师的单位，这种委托对象只能是下一层次的财务部门或相应机构了。
但总会计师也不从事具体的财务控制、会计监督工作。《总会计师条例》(1990年12月国务院颁布)中，第5条规定：“总会计师组织领导本单位的财务管理、成本管理、会计核算和会计监督等方面的工作，参与本单位重要经济问题的分析和决策。”可见，作为总会计师，所承担的是更加重要的参谋职能，是单位负责人的参谋和助手，所从事的工作不仅仅是财务控制和会计监督，而且这方面的工作也主要是起组织和领导的职能作用，总会计师的职责在《总会计师条例》第7、8、9条作了明确的规定。从对总会计师职责的规定来看，具体的财务控制和会计监督工作不是由总会计师承担，而是由有其组织领导财务部门开展。所以，如果单位负责人把这一权利责任委托给总会计师，总会计师仍要向下授权委托。
3、财务部门对财务控制、会计监督职责的承担。 财务部门理所当然地要承担起财务控制、会计监督这一职责，新《会计法》第5条规定：“会计机构，会计人员依照本法规进行会计核算，实行会计监督。”根据《会计法》的要求，财政部颁布的《会计基础工作规范》第4章会计监督部分中，对会计机构，会计人员的财务控制，会计监督职能、依据，作了进一步的明确规定。可见财务控制、会计监督是财务部门的重要职能，理所当然。然而，问题是财务部门作为企业的一个职能管理部门，又不仅仅是从事财务控制和会计监督这一项工作，而且，即使是监督工作也存在监督别人和自我内部监督双重内容，况且，作为一个职能部门，以执行会计核算任务为主，权力也有限，这往往会导致财务控制和会计监督职能的弱化。从大量出现的财务问题案件来看，正是因为财务部门的财务控制与会计监督职能弱化所导致，因而新《会计法》对加强财务监督制度、法律责任的明确上，作了重大修改和调整。
4、内部审计部门的工作职责
内部审计是企业内部控制的另一条线，大中型国有企业一般设置内部审计部门。根据《审计署关于内部审计工作的规定》第3条规定：“下列单位，根据内部管理的需要，设立独立的内部审计机构，……；(三)全民所有制大中型企业；……。”第4条规定：“内部审计机构在本单位主要领导人的直接领导下，依照国家法律、法规和政策，对本单位的财务收支及其经济效益进行内部审计监督，独立行使内部审计职权，对本单位领导人负责并报告工作”。从内部审计的职责来看，主要着眼整个集团公司的管理，其依据是集团公司的制度体系，比单纯的财务审计范围宽得多，但财务审计仍是其重点内容，内部审计部门也具有财务控制和会计监督的职能，这一职能是《审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》赋予的，是企业内部控制体系的重要组成部分，也是使新《会计法》中第4章“会计监督”条款得以具体实施的一个保障。由于内部审计工作的独立性，使得财务部门的财务控制和会计监督工作受到控制和监督。然而，前面讲过，内部审计的工作职责并不仅仅是财务控制和会计监督，所以，如果要加强内审部这条线里这方面的职能，必须加强内审相应的人力资源的建设。这就是对应的财务总监派出管理出台的原因。
从上面的分析清晰可见，新模式中，母子公司的财务控制和会计监督体制是清楚的：
(1)各级财务部门首先必须作好财务控制和会计监督工作。这项职能工作的权力，由新《会计法》这一法律赋予，具体职能的开展由《会计法》及统一的会计制度、集团公司相应的财务具体规定明确。《会计法》明确要求会计机构、会计人员承担好这一职能，如果真的这一道防线能守好，那就十分完美，但现实总有不如意的地方，无法得到保障。
(2)增加独立工作机构，即由内部审计部承担独立的财务控制与会计监督职能，具体职能的开展由《会计法》、及统一的会计制度、《审计法》、集团公司相应的财务、审计规定明确。对财务部门的这一工作职能的履行以及由此引伸的企业财务运作进行控制和监督。
(3)总会计师作为总经理的助手发挥参谋作用，提供专业建议和业务指导，同时行使总经理(直线主管)在财务管理方面授予的直线权力范围内，组织领导集团公司的财务管理、成本管理、核算管理、会计核算和会计监督等方面的工作，也即财务部门的业务受总会计师组织、领导。同样，内部审计部中有关财务控制及会计监督这方面的业务也受总会计师组织、领导。
(4)总经理把财务控制与会计监督的权利责任(属于财务管理范围)分别授权委托给总会计师和内审部经理，由总会计师组织领导财务部实施，内审部经理组织相应岗位实施。
(5)为强化子公司的财务控制与会计监督，由集团公司派出财务总监，编制在集团公司内部审计部财务控制与会计监督岗位。
(6)财务总监组织行政管理属内审部，业务管理同时属内审部和总会计师，以总会计师为主，内审部协助。
(7)财务总监依据新《会计法》统一的会计制度、《审计法》、集团公司规章制度独立开展工作，接受总会计师及内审部赋予的职权，同时对对应的职责负责。
(8)财务总监日常工作汇报归口为总会计师和内审部，重大问题有直接向集团公司总经理汇报的权利。
三、新模式的进一步分析
从上面分析可知，如果是财务总监与财务管理二条线并行，就需要在加强原有会计部门的控制与监督工作之外，还需要加强第二条线，这就必然导致财务总监的派出，在上面的组织体系下，财务总监与各层次的关系如何呢?分析如下：
1、财务总监与总经理
财务总监对总经理负责的形式以对总会计师和内审部经理负责的形式表现出来，由于财务总监独立开展工作，重大问题有直接对集团公司总经理负责和汇报的权利和义务，集团公司总经理根据特殊情况需要，可直接过问财务总监的工作，从这点讲下派的财务总监也是总经理的助手，但除非特殊情况，根据分层管理原则，财务总监日常工作由总会计师和内审部经理组织、领导。
2、财务总监与总会计师
在小企业中，总经理直接管理财务工作，但在大中型企业中，总经理精力有限，遵照分权管理原则，总经理把财务管理的一部直线权力分权委托给总会计师，总会计师作为助手，负全部财务工作参谋职能，并负直线权力下的相应职能：对于财务控制和财务监督权，总会计师拥有直线权力，即组织领导和指挥权。在这种情况下，财务总监将接受来自总会计师的财务控制与会计监督职，同时对总会计师负职能责任，这实际上是对集团公司总经理负责。
3、财务总监与内审部经理：
从新《会计法》和《审计署关于内部审计的规定》的规定来看，财务控制和会计监督既是会计工作的范畴，也是内部审计工作的范畴，这样规定，也许跟中国的国情有关，即内部审计仍以财务审计为主。
可见，财务总监有双重身份，既是会计工作者，也是内审工作者，或者说是从内部审计的角度从事会计工作，这与财会部门岗位主要从事会计核算工作是有根本区别的。正因为如此，财务总监的工作不受财务部门的干扰，其编制属于内部审计部，组织行政上接受内审部经理领导，其职能除从总会计师那里接受外，还要从内审部经理那里接受内部审计的职能。
4、财务总监与子公司的财务主管
为加强子公司的财务控制与会计监督，现在集团公司往往采取财务主管下管一级和财务总监制度，这种制度在沿海特区中的大中型国企及三资企业中运用得比较广泛和有效。如，深圳市1994年颁布的《关于加强企业投资与财务的内部审计及监督的意见》中，所提出的财务监控方面的11条指导意见，就对财务主管―下管一级与财务总监派出制度作了规定，这对目前集团公司有很高的参考价值。
所谓财务主管下管一级，即指集团公司对下属子公司的财务经理进行直接管理，负责其选拔、委派、考核以及奖惩等方面事务，以保证集团公司财务监控的有效性。通过财务主管下管一级，在财务控制和会计监督方面得到一定的强化和组织保证，但是财务部门只是一个职能部门，职能上还要接受子公司生产经营班子领导，完全靠财务主管去执行控制和监督职能在客观上是一定困难的，原因是：
(1)财务部长要双向负责，一身二役不可得兼，既然身为二级企业经理的助手和参谋，那么地位上决定了不可能充当“监军”角色，难以向集团公司负责，维护公司利益。
(2)财务部长虽然也是属于总公司派出人员，但毕竟是二级企业的中层干部，从组织的结构与管理的角色来说，总公司很难对其进行过多的控制。
(3)虽然有的集团公司对财务部长的任免不必与所在的企业领导协商，完全可以直接委派、更换，但双向负责违背命令统一原则。集团公司与二级公司在利益分配，资源占用上毕竟时有矛盾，财务部长有可能处于要么坚持原则，与企业领导产生摩擦，要么丧失立场，做假报表、隐瞒亏损或利润，费用开支超标准入帐，乃至重大资金流动失控或资产流失的境地。
因而，集团公司在对二级企业的财务监控上既要为企业选派财务经理，更要向企业派驻“监军”，这就是财务总监管理制度。
可见，财务主管和财务总监是两条线，由于财务总监的主要工作职能是负责企业的财务管理和会计监督，因而所在企业的财务主管所负责的工作自然也就在财务总监的监察范围内。财务总监有权了解财务主管主持的所有财务活动，而且后者还要定期向前者汇报。
5、财务总监与子公司总经理：
子公司的财务主管尽管属下派，但仍是子公司总经理(代表经营领导班子)的助手和参谋，从权力责任结构层级上讲是中层领导，负责职能部门的运作。是子公司运营系统中的一个子系统负责人。但财务总监则不然，他不是子公司总经理的助手和参谋，而是集团公司总经理的助手和参谋，履行集团公司内部审计部的岗位工作职能，从管理层次上讲，相当于子公司副总经理，集团公司的部门经理级别。正因为如此，工作有更大的超脱性，财务总监有权了解、审核子公司的重大经营管理活动，子公司总经理(代表经营班子)有责任支持、配合财务总监职能工作的开展
四、集团公司财务总监管理的内容
基于以上认识，集团公司财务总监管理的内容进一步探讨如下：
首先看看法律法规依据：
1、新《会计法》以及《审计署关于内部审计的规定》、《会计工作基础规范》等机关法律法规。新《会计法》第一章总则、第二章会计核算、第四章会计监督、第六章法律责任己明确指出了财务控制与会计监督的职能；
2、参照地方性的规定、办法
如：1994年深圳市政府颁布的《关于完善试点企业领导体制的若干规定》、《广州市国有企业财务总监管理暂行办法》等对财务总监的职权、责任都作了具体规定，此处不再展开。
其次，从广东省一些集团公司性质的大中型企业的实践来看，他们的财务总监派出管理都有操作性很强的制度，如《广东省省属国有资产经营公司财务总监管理暂行办法》、《南华西企业集团财务总监制度》、《广东省公路工程建设集团公司财务总监派出规定》等。这些制度内容一般包括总则、任职资格、岗位职权、职责、职务任免和管理、业绩考核、工资福利待遇等方面。
五、小结
母子公司体系下的财务监控问题一直是企业内部控制的薄弱环节，要防止这一职能的弱化，必须明确对应的职权、职责，强化组织结构，本文分析并提出一种新的运作模式，从实践来看，也是比较有效。是一种体现了在市场经济规则及新的经济法律、法规条件下企业组织形式的变革和创新。具有实践价值。
公司财务制度规定篇8
集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地，集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营，内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后，对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设，改革现有企业制度。其中，加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题，亟待研究。另外，集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的，为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系，是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。
二、企业集团母子公司财务管理的体制特征
由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础，大致可分为三类，即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分，是整个财务管理体制的核心，集权制与分权制之差别，并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念，而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。
1、集权制
集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一，子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署，集团内部可充分展现其规模与效益，并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制完善，使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制，不利于调动子公司的积极性和主动性，并有可能误入“吃大锅饭”的老路。
2、分权制
分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权，而将日常财务决策权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是：由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制，加之身在基层，了解情况，有利于针对问题及时做出有效决策，因时制宜地搞好各项业务，也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动，容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。
3、相融制
相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲，就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度，各子公司应遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定生产经营各项决策，充分发挥生产经营积极性。
三、企业集团母子公司财务控制的方式
一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。
1、财务组织形式控制
企业集团是庞大的企业组织，而最高层的管理幅度是有限的，因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致，分权的企业集团需要适当的控制，而在企业集团内部通过设置特定的组织形式，可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多，比如企业集团在内部职能机构的设置上，可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。
2、财务人员控制
企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中，一方面由于集团成员众多，组织结构复杂，另一方面由于加强财务控制的需要，财务人员的层次性更加增强了。因此，合理配置集团财务人员资源，尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括：负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作；参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策；负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用，委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。
3、财务预算控制
集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划，细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓，统筹兼顾，量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制须有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标，建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过，集团公司的预算要服从企业发展的战略规划，从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。
4、财务制度控制
财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度，核算软件来规范成员单位的财务行为，统一集团内成员单位的处理方法和程序，以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度，以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的，用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。
四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议
针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题，本文提出了以下改进政策与建议。
1、提高集团公司总部的控制能力
财务控制首先决不是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说，建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制，互相补充、互相独立又互相制衡，用集体的智慧弥补个人素质的不足，是企业规模扩大后的正确选择。总之，如果总部适应市场的能力十分健全，财务控制可以实现“管而不死”，反之，控制过度难免形成“一管就死”。
2、积极营造良好的内控环境
控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素，它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度，是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识，影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性，还决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。
3、建立健全企业的信息系统
一般而言，企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息，还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。
4、加强内部审计的作用
在集团设立独立的审计机构，由董事会直接领导，提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性，审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强，专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，坚持审计制度化、规范化，集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。
5、建立良好的企业文化氛围
集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上，建立起统一的企业文化，形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式，它是一个长期的、系统的工程，需要企业集团精心的策划和贯彻，使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确，观念趋同，集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。
6、建立一套行之有效的激励约束机制